Tomislav Barać bio je voditelj prodaje prije nego što je preuzeo ulogu CFO-a u obiteljskoj distribucijskoj tvrtki. Upravo ta kombinacija iskustava oblikovala je njegov pristup budžetiranju koji se razlikuje od klasičnog.
Kad sam bio na prodaji, budžet mi je bio broj koji mi netko drugi postavi. Sad kad ga ja postavljam, vidim koliko je taj pristup bio pogrešan. Budžet mora biti razgovor, ne diktat.
Tomislav Barać, CFO distribucijske tvrtke
U praksi to znači da svaki voditelj odjela u njegovoj tvrtki sudjeluje u izradi vlastitog dijela budžeta. Proces traje dulje, ali rezultati su drugačiji. Kad voditelj prodaje sam predloži troškove za sajmove i edukacije, on ih i brani pred brojevima na kraju kvartala.
Što se promijenilo u svakodnevnom radu
Tomislav opisuje konkretan pomak: ranije su se prekoračenja troškova otkrivala na godišnjoj reviziji. Sad se razgovaraju na tjednim sastancima od petnaestak minuta. Svaki voditelj gleda jednostavan dashboard s tri pokazatelja: potrošeno prema planu, prihod prema planu, slobodna gotovina.
Budžetska pismenost u timu nije nastala kroz edukaciju u učionici. Nastala je kroz ponavljanje. Kad svaki tjedan gledaš iste brojeve i komentiraš ih, počneš ih razumjeti. Tome nema prečaca, ali ni nije toliko komplicirano koliko zvuči.